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京东雷动

浏览量:14 次 发布时间:2019-02-05 10:20 编辑: 来源:官网

京东创业史上最大规模的一次组织架构调整已正式启动一个月,变革效果如何,京东当下如何看待自己“从哪里来、到哪里去”这一命题?京东商城CEO徐雷一一回答。

文_本刊记者 李原   编辑_齐介仑   头图来源_被访者供图

 “未来的成功一定是以客户为中心的成功。” 1月19日下午,徐雷首次以CEO的身份,站在京东商城2019年初的年会演讲台上,他在演讲中,提了35次客户,还说,京东商城未来的经营理念,是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”,这也意味着,回归初心,聚焦客户,是这次京东选择的翻盘点。

过去年会的主讲人,往往都是京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东,但他今年没有出席。在2017年年会中,刘强东提出,“未来12年,京东只有三样东西:技术!技术!技术!”这句话在此后很长一段时间内,被京东内外广为流传。

2018年对整个互联网行业来说是个多事之秋。互联网人口、流量红利消失,巨头们先后走入深水区,从争夺增量市场转向了对存量市场的价值挖掘。受全球股市整体萎靡不振影响,科技股正成为全球资金抛弃的最大板块,腾讯、阿里、网易、微博等今年股价也都大幅下跌。

这一年,京东集团也接连遭遇了一系列问题:股价下滑,逼近破发;GMV增速放缓;活跃用户数量下降,以及创始人危机。无论从外部还是内部看,京东都遇到了前所未有的挑战。

徐雷说,过去一年,可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年,在经历了十几年的高速增长之后,商城进入到了一个大变局时期,各种不确定的状况突如其来,“但我们必须要肯定的是,虽然我们遭遇到了很多困难,但商城业务的基本面依旧非常良好,我们依旧是最受用户信赖的零售平台,为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务。”

徐雷一向注重客户体验,这跟他的经历有关,在升任CEO之前,徐雷从2017年 4月开始担任京东商城CMO,早在2007年5月,在第一次参加京东的年中总结会之后不久,徐雷就开始担任京东的市场营销顾问,并在2009年1月正式加入京东,可谓是跟着刘强东共同打江山的元老级人物。

而在担任京东顾问之前,徐雷曾就职于联想集团、好耶广告网络,负责品牌及产品推广、销售、客户执行等业务,前后共计约7年时间。

在京东的10年中,徐雷历任市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务,帮助京东搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。

在2009年,刘强东强调,京东要由价格第一,转向服务第一。据说就源于徐雷的提议。

近几年,虽然以客户为中心、服务第一等理念,京东对外说的少了,但徐雷一直在坚持。据京东方面人士消息,在京东内部,消费者一旦对商品进行投诉,首先由客服部门接收反馈,如果问题较为复杂则会升级、由多部门协调处理;徐雷每天接到的工作邮件是海量的,但他会特别认真地处理有关用户的每一封邮件。

最典型的案例是去年3月份的六六投诉事件。2018年3月13日,六六在微信公众号上发表《无赖京东》一文,称在投诉发生后,京东客服态度蛮横,甚至修改了其与商家的沟通记录。

京东方面于3月14日在其公众号“京东黑板报”发文对此事进行了回应,称六六的文章中大量引述了关于消费者与京东客服沟通的内容,经过调取录音和其他原始资料发现,内容存在多处严重不实,已经涉嫌夸大编造和诽谤。

但发布后,引发了广泛的批评,被认为漠视客户

在其他京东高管都保持沉默,或者跟随官方回应表态的时候,只有徐雷,坚持“信赖和优质服务是京东成功的基石”。3月17日晚间,京东集团CMO徐雷在微头条上回应了此事,称将会对此案例消费者遇到的消费问题负责到底,并表示由衷的歉意。徐雷说,京东集团已经专门成立了客户卓越体验部,以消费者体验为唯一依据和评判标准,并决定在之前基础上不断大幅投入精力、人员和资源以提升京东和第三方商家的服务水平、质量及客户满意度!

据悉,这个事件,也是徐雷后来能升任CEO的重要原因。

12月21日晚,京东公布了2018年第二次组织架构调整。

这次调整可被称为京东史上规模最大的一次组织架构变革,涉及商城业务全线:京东商城被划分为前台、中台、后台三部分;新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7 Fresh;同时,徐雷被推到台前,任轮值CEO,京东内部三大事业群从向刘强东汇报,改为向徐雷汇报。

很快一个月已过去。这次调整的核心意义何在,初步效果如何,未来将会给京东带来哪些变化?

在这次年会上,徐雷首度面对全体员工做了简略说明。从中可以发现,京东商城改变的决心和力度极大。从价值管理体系开始,京东商城的考核目标、新业务协作与拓展的方式,乃至整个供应链系统的改造,或许都将从此开始,发生深刻变化。

 打破部门墙

京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。来源:被访者供图

年会开始前,屏幕上滚动播放着京东各部门录制的拜年视频。几十张圆桌位前,员工有序坐定,只有徐雷在头排的高管圆桌位上抽着烟。

上台后,徐雷坦言自己有点焦虑。这是他首次以京东商城CEO的身份在员工面前发表公开讲话。为此,喜欢休闲打扮的徐雷难得地穿上了一套西装。

过去的2018年,徐雷形容是“京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年”。当下,京东商城更是进入到了一个大变局时期。

虽然京东商城的业绩仍然可圈可点,市场规模已成,稳居第一梯队,交易额超过万亿,用户口碑和体验依然是国内最好的电商公司之一,但与2017年以前相比,彼时国内电商的年增速普遍保持在50%以上,京东目前的GMV增速已经降至30%以下。

徐雷坦言,红利消失后,争夺“增量”市场变得艰难;在饱和的“存量”市场里,更加残酷的竞争难以避免。

谈到内部环境时,徐雷的措辞与语调变得严厉起来。“我们的组织能力和行为方式出现了问题:客户为先的价值观被稀释,唯KPI论和‘交数’文化盛行,部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”

徐雷所提到的战斗力下降、人浮于事的问题,在2016年的京东就已开始有所显现。那时互联网红利消失已初见征兆,阿里又不断攻入京东腹地,京东股价曾一度逼近破发。接下来,刘强东做出了一系列密集的业务和人员调整,将京东到家与京东金融剥离,召回老将,集团转入战斗状态。

2017年,京东收复失地,股价在一年内上涨了超过九成。但盈亏同源,2017年后,京东各事业部也开始将损益、财务指标放在了工作考核的前列。这让京东受缚于财务指标,错失了一些业务创新的机会。

主动求变,京东破冰

2018年12月初,京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,针对商城的战略进行了深入的研讨。某种程度上,这是京东商城内部的一次对“大政方针”的“拨乱反正”。会后,决策层重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。

徐雷向下属明确表态:希望大家以后做任何事情,先对照经营理念,想想要做的事情是否违反了信赖原则,是否以客户为中心,究竟有什么独特价值。“只唯真,不唯上,对照经营理念,而不是上级的命令工作。”

2019年,在组织架构调整下,京东商城的主要变化被徐雷总结为了四点:第一,从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;第二,从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;第三,从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;第四,从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

在这四大变化背后,反映的是目前电商公司一种全新的竞争思路。

过去,京东基因的内核是零售,围绕着“一盘货”下功夫。刘强东曾提出消费品行业的“十节甘蔗”理论,即零售及消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前五个归品牌商,后五个归零售商。京东要创造更好的用户体验和价值,就要在后五节甘蔗上加大投入。因此,刘强东力排众议,自建仓储、物流,于是便有了今日的京东。

不过,时移世易,零售行业的变革已悄然来临。

过去,京东的优势在于能够帮助用户发现最优质、低价、高效的产品及服务。而当大众消费市场被细分消费场景取代,零售边界由中心卖场延伸到社交、短视频、资讯、游戏、线下各种业态时,京东发现,一盘货打天下的时代已经过去了。

零售行业已经变得更加智能化、协同化、场景多样化,涉及到供应商、中小零售商的大量参与,企业比拼的不再是争夺资源,而是如何巩固关系。客户的需求在变得日趋多样化,企业的业务环节之间需要成为一个个可以拆分、重新配置的组件,具备强耦合关系。

从2017年开始,刘强东将“甘蔗理论”升级为“积木理论”。除了电商主业之外,他要求京东未来可以将物流、数字流、信息流、资金流等基础设施服务像积木一样一块块开放,让客户可以灵活选择模块,组成一个满足自身需求的新模型。

这个业务和组织架构基本思路的转变,也是徐雷提出的京东四大变化的基础。但从组织内部,思路的颠覆并没有那么容易发生。“不同部门之间由于屁股坐在不同的位置,各说各话,推诿扯皮,缺乏统一的话语体系和行为逻辑。”

为了扭转员工的既有思维,演讲中,徐雷屡次提到要打破以财务目标考核的模式,转向以客户为中心创造价值。他说,未来,京东商城要从追求数字,转向追求有质量增长的变化,增长需要具备可持续性,而这考验的是京东商城对周边合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。

徐雷总结称,未来的京东,既有线上服务能力,又要有线下拓展能力,而在这其中,大数据和精准推荐的技术能力、智能化的供应链能力,以及个性化触达手段和营销能力变得格外重要。

中台引擎

一切业务的变化,背后首先是人的变化。

要实现京东构想中的积木型组织和商业模式升级,首先要重新设计其中的信息传导与团队协同模式。

从2017年开始,京东开始试行“中台+前台”方向的组织调整。

“中台”的概念由美军的作战体系演变而来,承担的是基础服务建设的功能。以阿里为例,淘宝、天猫、菜鸟、飞猪是阿里前台的一个个业务,会员、交易、营销、店铺、地理位置则共同形成了中台服务体系。中台不断通过技术沉淀,统一业务逻辑,满足前台多样的用户需求。

“大中台,小前台”已经成为了许多大型互联网公司普遍开始采用的组织标配。在本次年会上,徐雷更将京东的中台战略提升到了“永不停歇的超级引擎”的高度。

客户体验息息相关的终端、场景被京东划分到了前台,而中台则是京东“最宝贵的财务沉淀”。“我们要把过去十几年所积累的know-how标准化、组件化、平台化、系统化,做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台,我们也将大力开展供应链中台的建设。”

中台的构建,涉及到最为密集的团队协同和部门授权,需要团队成员跳离本位主义,且涉及改革,必有人事变动和阵痛发生。徐雷表示,大中台的构建将由他本人牵头。“未来,单兵做战模式一定会被淘汰,强大的中军是决胜的关键。”

京东人才结构也将升级。

未来,京东的领导层梯队是否会发生变化,徐雷的表态似乎是一个信号。“未来京东的组织将加速扁平化,减少汇报层级,加强一线授权。同时,更多年轻人将承担关键任务,走上核心岗位。”

这四大变化,徐雷认为每一项单独来看,都不亚于对组织进行彻底地重写,尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说,更是极具挑战。不过在管理团队内部,对此已形成共识。

“我们当下正在解决的就是‘我们从哪里来,到哪里去’的命题。我相信,我们一定可以再次战胜所有困难和挑战,获得用户、合作伙伴,甚至是竞争对手的尊敬。”

“心迷则此岸、心悟则彼岸”,当天,徐雷以这句话结束了他的演讲。一场回归用户价值的战略变革,正在悄然发生着。

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